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集团(四个年)建设暨国企改革三年行动工作集锦

发布日期:2022-08-30

企业策划部——


群策群力,全面推进国企改革行动

创新创效,不断完善投资管控体系



企业策划部积极围绕“管理提质年、运营提效年、建设提速年、改革提升年”活动要求,推动国企改革三年行动做深做实、有效提升集团投资工作管理质效,加强对外投资企业管控,确保“四个年”建设取得特色成效。

一、攻坚克难,做深做实集团国企改革系列工作

结合省、市国资国企会议精神及要求,不定期召开推进会,研究解决企业改革进程中的重点难点问题。牵头实施方案落实和各项改革举措推进,指导各级子企业制定完善三年行动任务台账,迎接省市国有企业改革领导小组评估检查。对下属重要子企业国企改革三年行动相关工作进行内部督导巡查,及时发现问题症结,现场给予指导。对照集团国企改革三年行动方案,“完成一项、检查一项、总结一项、销号一项”,确保各项改革任务符合“制度健全、动作到位、效果显著”的标准。截至2022年7月中旬,集团国企改革三年行动实施方案改革任务完成率96.3%。列入市国资委评估的各项改革任务均已按时序进度完成。

二、规范程序,切实有效提升集团投资管理

根据集团发展规划和经营战略,制定并印发《南通港口集团有限公司投资管理制度》《南通港集团有限公司投资管理制度》,对集团年度投资计划的制定,股权投资、固定资产投资及无形资产投资项目的事前管理、实施管理、事后管理及风险管理等流程做出了明确规定,从源头上强化对项目投资的预测、判断和审查,从而有效规范项目投资的科学决策程序,提高项目投资的决策质量。

三、完善机制,全面加强对外投资企业有效管控

多措并举强化对外投资管理,明确企业投资的决策主体、执行主体和责任主体,完善企业投资全程管控体系,以资本为纽带,培育延伸港口产业,推进港口主营业务多元化发展。加强各级子企业董事会建设,确保各级董事会的规范运作,全面依法落实董事会在中长期发展、财务预算、重大事项、薪酬分配、选人用人、内控制度等各项权利。结合公司法、集团投资企业管理制度及外派董事监事履职管理办法,举办外派董事监事履职管理培训交流会,推进外派董事监事工作制度化、规范化,提高外派董事监事履职能力。



安全质量部——


强机制、重监管,持续提升安全执行力


为贯彻落实集团年度总体目标任务,推动“管理提质年、运营提效年、建设提速年、改革提升年”活动开展,部门结合年度安全、环保、疫情防控“三确保”目标,从完善制度机制、强化思想意识、加强监督检查、落实风险防控等方面持续提升安全领导力和执行力,保障了集团安全生产形势的总体平稳。

一、约束机制更加完善

修订《安全环保目标管理办法》《事故报告和调查处理规定》,细化了考核项目和扣分标准,加大了奖惩数额设定,使“三管三必须”、“党政同责、一岗双责、失职追责”真正落到实处。同时通过修订《年度安全、环保、疫情防控目标管理责任书》,对任务进行分解、落实、考核,达到提升目标长短结合,跨年度滚动推进的目的。

二、思想意识更加强化

持续开展安全生产宣教培训,深入学习宣贯习近平总书记关于安全生产重要论述和《安全生产法》,强化各级管理层安全生产主体责任意识、安全履责意识。先后组织开展了“领导讲安全”宣讲、主题培训、事故警示教育、安全大检查、应急演练等系列活动。上半年,集团共组织开展各类安全培训5590人次。

三、动态监管更加有力

在集团转型升级高质量发展背景下,安全监管也发生了新的变化。我部以持续开展安全生产专项整治为抓手,强化对各生产运营单位和建设项目的安全监管,在督促各方切实履行各自安全主体责任,加强自身安全管理的同时,强化监督检查力度,加大加密日常巡查和专项督查频次,先后开展疫情防控、工程建设、燃气安全、既有建筑及自建房安全等专项排查整治20余次,对发现的90余项问题隐患,跟踪督促相关单位及时整改落实,确保了港口生产、建设的安全平稳。

四、预防机制更加科学

持续开展安全生产标准化建设,督促指导各公司结合生产实际,不断修订完善标准化文件体系,并与双重预防机制建设相互融合,实现对生产过程中风险因素的动态识别、评估、分级,制定并落实针对性的管控措施,加强日常隐患排查治理,实现“全员、全过程、全方位”管理。通过安全生产标准化建设,使安全生产责任更加明确,安全操作规程更加完善,安全风险得到有效管控。




技术装备部——


精心组织,主动作为,

以提升设备管理水平助力企业高质量发展



一、及时跟进指导新公司落实设备基础管理

随着通州湾吕四港区通洋、通远两家公司码头投产,及时协助开通物资管理系统,指导公司逐步完善机械运行统计及能耗统计等报表编制工作。组织开展设备及基础管理抽查督查,对发现的问题及时落实整改。对通洋公司6台门机遗留的129项问题督促项目监理单位及制造厂商进行整改。

二、以信息技术为手段,提升集团管理质量水平

针对目前集团地域分布广、跨度大的特点,从集团层面统筹谋划信息化总体规划建设,开展基础调研,形成了信息化现状分析草案,为下一步规划蓝图及实施路径打下坚实基础;在新码头建设中,将相关信息管理系统开发建设纳入其中,确保其为码头后续生产经营发挥重要作用。同时对应用成熟的单机管理系统、设备状态监测系统、机内视频监控系统等进行延伸和拓展,将功能要求写入新建码头工艺设备系统技术规格书中,提高了设备日常管理、远程故障诊断的工作效率。

三、主动谋划,统筹考虑重大项目建设

重点围绕建设与运营、建设与使用相结合,主动谋划、统筹考虑、集思广益。围绕“2+1”码头作业船型、货运量、作业方式等特点,就如何提高综合作业效率进行反复论证,对原设计院的工艺布局和工艺方案进行了较大调整和优化。根据10万吨级粮油泊位运营作业方式特点,从安全性、避免相互干扰、提高码头利用率及作业效率等方面对食用油管道布局进行论证,并在设备选型、新技术应用方面对技术规格书进行优化。

四、精心组织,落实通司设备资产及物资处置

为做好通司设备资产处置工作,我们提前谋划,分解细节,根据资产不同类别和要求,科学进行时间规划。加强与相关方沟通协调,完成了资产处置方案、资产评估和报批程序,并分批完成部分废旧物资处置。



采购管理部——

求新求实,强质增效,促进采购管理优化提升


采购管理部认真贯彻集团工作会议、职代会和重要专题会议精神,按照集团统一部署,围绕“四个年”活动,积极思考对策,加强内部管理,认真总结提高,开展了以下工作。

一、开展供应商库建设,完善供应商考核机制

对两个集团及下属各单位招标代理机构签约情况和临时招标代理库进行了梳理,通过公开招标方式对招标代理库进行了遴选重建,共选择十家符合集团采购实际和需求的招标代理入库,招标代理库的结构得到了优化。同时建立造价咨询服务商库,将标底编制(审核)、工程结算审核等内容一并纳入咨询服务库范围。并与各入库单位签订框架协议,对主要内容进行约定,做到分工负责、职责明确。

二、积极推进共性物资集中采购

随着近几年集团转移融合和开发建设的快速推进,在集团层面开展共性物资的集中采购愈发重要。一方面通过集中采购可以大大发挥规模效应、降低集团整体采购费用,另一方面通过集中采购可以大幅度减少工作量、提高集团整体效率。我们一是开展调查研究,做好总结分析。分别赴各公司就有关基础情况和需求(预测)进行了调研。二是确定原则,明确重点。遵循共性强、生产需求急、采购量大优先的原则,逐步推进润料、柴油、轮胎、钢丝绳等类别物资的集中采购。三是加强组织管理,落实两级分工。由集团公司作为招标人,汇总各子公司的采购需求后集中招标,与中标人签订框架协议,对合同价格、供应商考核等主要内容进行约定。各子公司分别与中标供应商签订供货合同,作为供货、验收、结算等方面的依据。集团组织对供应商开展考核考评,并对考核考评结果予以处理、反馈。各子公司作为采购主体,具体实施采购活动,参与对供应商的考核考评。

三、改革提升采购工作效率

对原有采购流程进行分析总结,在认真听取相关方面意见后,对采购审核审批流程进行简化。“简化方案”保留了国家招标限额以上重点项目的审核审批和重要采购事项的审批流程,对限额以下项目采购文件审核审批流程进行了优化,对评审报告的审批进行了较大幅度的简化。为改革采购管理体系,提升采购管理工作质量和效率打下了基础。